En la mayoría de las empresas que conozco, "gestión de riesgos" es una lista. Una lista de cosas que preocupan, escritas todas juntas, sin orden: el dólar, que se vaya el encargado de depósito, la inflación, que el cliente grande no renueve, una inspección, que se rompa el camión.
El problema de esa lista no es que esté incompleta. Es que mezcla dos cosas que se manejan de manera completamente distinta, y al mezclarlas termina asignando el esfuerzo al lugar equivocado.
Hay dos disciplinas que resolvieron esta clasificación por separado, sin hablarse: el montañismo y las finanzas corporativas. Llegaron a la misma estructura.
Lo que la montaña separó hace medio siglo
En la literatura de montaña la distinción es vieja y explícita. Los peligros se dividen en dos categorías:
- Peligros objetivos: existen independientemente de que vos estés ahí. Caída de piedras, avalanchas, tormenta, desprendimiento de hielo. No dependen de tu habilidad ni de tu estado físico. Están.
- Peligros subjetivos: los introduce quien sube. Falta de experiencia, mala técnica, estado físico insuficiente, mala lectura del terreno.
Lo importante no es la taxonomía. Es que la respuesta a cada uno es distinta, y no son intercambiables.
El peligro subjetivo se reduce con competencia: entrenamiento, técnica, práctica. El objetivo, no. Ninguna cantidad de entrenamiento hace que caigan menos piedras. El peligro objetivo se maneja con exposición: por dónde pasás y a qué hora. Se sale a las tres de la mañana porque el hielo está firme, no porque uno esté más entrenado a esa hora.
Y hay un cruce que la literatura marca con cuidado: aunque el peligro objetivo no dependa de vos, la exposición a él sí. Salir con pronóstico de tormenta convierte un peligro objetivo en una decisión subjetiva.
Por qué la gente entrenada entra igual
Acá está la parte que más me interesó, porque no es teoría: está medida.
Ian McCammon revisó 715 accidentes de avalancha ocurridos entre 1972 y 2003, y buscó qué tenían en común los grupos que entraron a una pendiente peligrosa habiendo señales claras de riesgo. Encontró seis atajos mentales recurrentes, que resumió en el acrónimo FACETS:
- Familiaridad — es una ladera que conocemos, siempre pasamos por acá.
- Aceptación — la decisión de avanzar tiene reconocimiento del grupo.
- Consistencia — ya habíamos decidido subir, cambiar ahora sería retroceder.
- Halo del experto — hay alguien con autoridad en el grupo y se asume que evaluó.
- Huellas / escasez — no hay marcas en la nieve, o la oportunidad parece única.
- Facilitación social — hay otros haciéndolo, entonces debe estar bien.
Un hallazgo del estudio vale por sí solo: el nivel de formación en avalanchas influyó en la susceptibilidad a estos atajos. Saber más no inmuniza automáticamente. En algunos casos, la confianza que da el conocimiento agranda el problema.
Cualquiera que haya estado en una reunión de directorio reconoce los seis. Se llaman distinto: "siempre lo hicimos así", "el gerente ya lo miró", "no podemos volver atrás ahora", "todos en el rubro lo están haciendo".
Lo que las finanzas separaron por otro camino
La teoría financiera hace una división que se parece mucho, con otro criterio:
- Riesgo sistemático: afecta a todo el mercado. Devaluación, tasa, recesión, regulación sectorial. No se elimina diversificando.
- Riesgo idiosincrático: es propio de una empresa. Que se vaya la persona clave, que un cliente concentre media facturación, que haya un solo proveedor para un insumo crítico.
Y agrega algo que la montaña no dice, porque no tiene precio de mercado: al inversor solo se le compensa por el riesgo sistemático. El idiosincrático no paga prima, porque se puede eliminar diversificando. Quien lo carga, lo carga gratis.
El cruce
Las dos disciplinas terminan en la misma instrucción operativa: clasificá el riesgo antes de gastar plata en él, porque la respuesta es distinta en cada caso.
Y las dos coinciden en cuál es el error caro. En la montaña, entrenar más para un problema que se resolvía saliendo dos horas antes. En finanzas, cargar durante años un riesgo por el que nadie te está pagando.
Puesto sobre una PyME, el patrón que veo es bastante consistente: casi toda la energía va al riesgo objetivo, y casi ninguna al que sí es reducible.
Se discute el dólar en cada reunión. Se lee el pronóstico económico. Se hacen escenarios sobre la inflación. Todo eso es riesgo objetivo: no se reduce con esfuerzo, se maneja con exposición —qué moneda se factura, cómo se calzan plazos, cuánto stock se tiene, qué contratos se firman—.
Mientras tanto, que el 60% de la facturación dependa de un solo cliente, o que una sola persona sepa cómo se cierra la liquidación, son riesgos idiosincráticos. Reducibles. Y nadie está pagando una prima por sostenerlos.
La lista, en dos columnas
El ejercicio concreto es partir la lista en dos y preguntarle a cada línea:
¿Esto existiría igual si mi empresa no existiera?
- Sí → es objetivo. La pregunta no es cómo eliminarlo, sino cuánta exposición tengo y cuánta quiero tener. Plazos, monedas, contratos, stock, concentración geográfica.
- No → es propio. La pregunta es cuánto cuesta sacarlo y por qué sigue ahí. Y casi siempre sigue ahí por alguno de los seis atajos de McCammon: se hizo siempre así, el dueño ya lo miró, cambiarlo ahora sería admitir que estuvo mal antes.
Sale en una hoja. Lo difícil no es la clasificación: es que la segunda columna suele señalar decisiones que alguien adentro tomó y que todavía sostiene.
En la montaña el peligro objetivo es físico y bastante binario: la piedra cae o no cae. En una empresa, "el dólar" no es solo riesgo: también es oportunidad, y para algunos negocios una devaluación es a favor. La teoría financiera lo contempla —el riesgo sistemático tiene dos colas— pero la metáfora de la montaña, no. Sirve para clasificar; no para decidir el signo.
La pregunta
De todo lo que te preocupa de tu empresa, ¿qué parte seguiría existiendo si tu empresa no existiera?
Lo que quede del otro lado es la lista corta. Es la única sobre la que podés hacer algo esta semana, y es por la que nadie te está pagando una prima.